作者 | 施炜，9393体育原生管理咨询集团领衔专家、中国人民大学中国资本市场研究院首席研究员

来源 | 9393体育原生管理评论（guanlizhisheng2015）

01

应对环境变化的思维方式——将变化结构化，列出关键变量

应对环境的不确定性以及变化，具体的方法、举措固然重要，但更重要和更关键的是方法、举措背后的思维方式。

1.列出环境系统中的主要变量，并按照时间标志进行分类

影响企业进化的环境变量，产生作用的时间长短不同。一般来说，长期变量作用时间在10年以上(部分变量符合库德拉季耶夫周期)，中期变量作用时间为5-10年，而短期变量作用时间则是1-5年。下面我们列举了主要环境变量，如下表所示。

影响企业变化的主要环境变量

三类变量中，长期变量大都是国家乃至全球层面的社会经济宏观变量，中期变量大都是市场、产业层面的中观变量；短期变量大都是目标顾客、局部市场环境、直接竞争者层面的微观变量。有些人认为，企业成长不必考虑宏观变量。从企业长期进化角度看，这种观点难以成立(就企业短期增长而言，有一定道理)。任何企业都无法脱离宏观环境，其进化路线不能背离社会经济宏观趋势。对企业进化影响最大、最深远的是长期变量和中期变量，影响最直接的是短期变量。令人遗憾的是，许多企业(主要是中小企业，也包括一些规模较大的企业)习惯于将关注的焦点放在短期变量上，经常被短期变量牵着鼻子走，忽视了更为基础和重要的中长期变量。结果企业总是为短期生存或短期业绩奔命，而使中长期成长、进化受到阻滞。

对于有远大目标和战略意图的企业来说，应以长期变量为成长、进化的牵引和约束，以中期变量为战略决策的参照和限定，以短期变量为战略执行方案以及战术安排调整的诱因和契机。企业需将战略视线拉长，洞察环境变化的长期趋势，重视中长期战略管理循环，同时强化长期性、基础性要素的投入，注重长期行为。短期决策时，需将中长期变量纳入考量范围，使短期动作具有中长期战略意义。用德鲁克的话说，就是“今天的决策，明天的成果”。此外，还需锤炼在短期变量中发现长期变化特征的能力。

2.在辨识环境变量的基础上，对环境变量未来可能出现的趋势和结果进行预估，事先制订应对方案

环境变量的确定性(不确定性)存在三种情形(见图1)。

变量确定或基本确定是指：在预估者看来，其未来趋势只有一种答案；或者虽有几种答案，但其中某一答案有较大的可能性(概率)。变量不确定分成两种情形：一种是一定程度的不确定，即变量未来存在多个答案，但概率分布比较均衡，没有一种答案是大概率的；答案越多，不确定的可能性越大。另一种是完全的不确定，即变量未来没有答案；或者说，预估者不知道它将来会出现什么结果。

图1：变量确定性（不确定性）的三种情形

面对确定性(不确定性)属性不同的变量，企业均需有与其相对应的确定性对策和举措，即用确定性的行动应对不确定性的环境。但是，针对不同的变量，确定性行动是有差异的。如果我们认为变量是确定的，那么与之相关的预案则是准确、具体、直接的。

比如，某沿海地区以往每年夏秋季都会遭遇台风袭击，按照归纳法推断，今后每年还会出现这种情况，那么该地区企业大都会提前做好预防工作，并制订应急及救灾方案。

如果我们认为变量具有一定程度的不确定性，那么我们需要准备多种方案，并且按多种结果可能出现的概率配置资源，同时采用适用面广、网络状的基础管理体系进行预防和控制。对于完全无法预测结果的不确定变量，我们所能做的就是锤炼意志、勇气，锻炼体质、能力，训练认知模式，提炼基本原则，期望在不可预估的突变情况发生时提高生存概率。

有的读者可能会问：如何几无遗漏地预测和列出有关变量未来可能的趋势和答案，并且准确地估计其发生概率?不同的系统以及不同变量有不同的模型和方法，这里无法一一列出。总的来说，厘清环境变量、预测环境变量趋势、预估多种答案的概率，是企业领导者应具备的特殊洞察力。它是企业领导者领导力模型中最重要的元素。没有这种洞察力，怎么会有冬天的棉衣，怎么会有多层次的战略纵深，怎么会有备胎计划？洞察力从哪里来？它是多种因素共同作用的产物(见图2)。

图2：企业领导者战略洞察力的来源

实践经验是企业领导者在实践中积累的体会、认识。间接经验是他人的经验，企业领导者需从学习中获得。方法工具是科学范畴的模型、分析框架和算法等。认知模式是企业领导者自身独特的认识外部世界的思维方式，以及因果认知结构、决策模式等。

3.将环境变化作为常态，主动适应变化

企业作为一个与环境互动的生命体，应始终处于“刺激——回应”的状态，根据环境的变化和挑战不断做出反应和抉择。当下我国不少企业之所以面临成长瓶颈甚至陷入困境，一个重要的原因是漠视和忽视变化，不能前瞻性地在战略层面预先做好准备，当市场及产业严冬来临时只能仓促应付，被动地挣扎在生存线上。将变化作为常态，主动适应变化，是企业长期进化的核心理念和基本原则。

第一，形成敏锐感知环境变化的触角——开放的信息网络，以及信息传感机制(共享的信息平台，从外至内、从下至上的扁平、通畅的信息传递管道)，使企业决策者能快速、直接感知真实的环境信息。企业领导者如果处于封闭、虚假、空泛、矫作的信息空间里，就无法准确感知和判断外部形势的变化，从而也不可能带领企业适应环境、与时俱进。

第二，通过迭代式学习机制，提高企业生命体的智慧程度。核心团队在学习、反思中不断打破障碍，使思维活动处于市场、产业以及更大系统的前沿，从而形成预知变化、把握乃至引领未来潮流的前瞻能力。在学习过程中，发现新问题，寻找新方法。实践和思考成果间一旦产生互动(实践，认知，再实践，再认识，循环往复，以至无穷)，就会使组织的智慧程度不断提升，从而能更主动、更快速、更有效地应对环境变化。

第三，开发、整合内外部资源，构建适应环境挑战和竞争要求的动态能力体系。“动态”是指能力不断变化(但能力基础强大、坚实)，“体系”是指多种能力组合，以及培育、开发多种能力的手段、机制。企业需根据环境变化和生存需要，不断生成、培育某些功能，并且强化某些核心技能及竞争优势，促使生存方式(包括战略方向、商业模式、组织结构、运行机制等多个方面)从低级向高级演进。

第四，打开组织边界，使组织融入环境之中。“融入”意味着组织与环境进行信息、能量的交流。将组织封闭起来，回避环境变化，只能被时代潮流所抛弃。不与外部交流，只能使大量无效能量集聚在组织内部(熵增)，从而使组织失去生命力。“融入”意味着企业在产业生态系统中找到自己的位置，发挥积极的作用，大部分企业，没有机会也没有条件成为产业生态的组织者和标准制定者，只能“被生态”。因此，这类企业应在产业生态的复杂结构中，找到适合自己的生存与发展生态位，并充当合作者为产业生态做出贡献。在条件不具备的情况下，总想打造一个独立的产业生态，基本上是没有出路的。“融入”还意味着在环境变化中顺势而为，做驾驭浪潮的弄潮儿。

第五，增加战略和组织弹性，应对环境的不确定性。所谓战略弹性，是指多层次愿望结构安排、多方向技术研发计划、多区域供应链布局，以及多种业务风险对冲机制。在战略弹性和战略聚焦之间，企业需保持平衡。既凸显战略重点，又机动灵活——这就是战略灰度，善于运用相反相成的战略思维处理矛盾关系。所谓组织弹性，是指非僵化僵硬的组织架构、机制，以及叠加组织、自组织和流动式的组织形态。

4.坚守基本原则

环境中的许多变化是猝不及防、没有规律的，事先无法准确预判，也不可能准备具体应对方案。事情突然发生后，急中生智、临时反应、见招拆招，常常无济于事。在各种特殊的变化情境中，能够帮助我们有效解决问题的只有那些常识性的基本原则以及源于这些原则的的方法、举措。换言之，只要坚持和遵循基本原则，就能降低出现重大错误的概率，就有可能化解环境突变的风险，使企业在“物竞天择，适者生存”的长期进化中立于不败之地，成为优胜者。

基本原则是企业的“天理”或“道”(核心价值观和基本方法论)。而不同的企业，“天理”却有共性。“天理”之所以能够跨时空、跨情境地发挥作用，是因为它们是企业组织最本质的属性定义，是市场环境对企业意义和功能的基本要求，是企业相关利益主体之所以能协同合作的规则概括，是企业经营管理普遍规律的总结。让我们再重温那些被全世界企业普遍认同的“天理”。

——创造顾客价值，承担社会责任

——诚信；品质至上

——长期主义；能力主义；不投机

——分享，共治；利出一孔

——公开，透明；公平，公正

——以人为本；尊重人，激发人，成就人

——尊重事实，实事求是

——批评与自我批评

——艰苦奋斗；锲而不舍，持续改善

——注重生态；共生，多赢

02

巨变中的自救措施——用最少的资源坚持最长的时间

环境巨变，具有以下几个特点：

一是突变。突然发生，使人们猝不及防；

二是不可逆。突变之后，环境在较长时间内难以恢复;

三是后果严重。突变使系统产生结构性的变化;

四是复杂。系统突变的原因复杂、过程复杂、机理复杂；变化中的系统具有混沌属性;

五是波动。一波未平一波又起。如果波动在时间、空间上有一定的规律，那么它有一定程度的确定性；反之它则是不确定的。

从生态角度看，各类生物所处环境发生巨变，会使部分，甚至是大部分依赖原有生态条件生存的物种不复存在——要么消亡，要么转换为其他物种。

2020年初，全球发生的新型冠状病毒疫情，基本符合“巨变”的特征。

这一事件对许多产业以及处于其中的企业，尤其是中小企业产生了重大不利影响。

到目前为止，我们还不能清晰地评估这一世纪事件对未来的影响，但我们可以知道应变巨变，企业可以采取以下行动。

1.发现极限生存模式

环境巨变时，企业的首要任务是“活下去”。

因此，必须找到极限式生存模式。其主要特征是用最少的资源消耗，坚持最长的时间。这也是长期准备，以时间换空间的生存策略。

与恐龙同时期的鳄鱼，在恐龙灭绝之后，不仅存活下来了，而且迄今为止在生物链上除了人类，没有什么天敌。

它能在河流、水塘、沼泽、荒原、丘陵多种环境中生存，并且可以冬眠；它主要躲在水下捕猎食物，消耗少，效率高。

这是生物界大型动物比较典型的极限生存模式。

企业经营实践中，极限生存模式通常包括以下几个要点：

①最小经营批量、最快市场回应速度、最小库存和最快周转

这四个“最”是相关联的，本质在于最少资金占用。

20世纪第二次世界大战后，丰田汽车一度陷入了最大困境：负债巨大，资金几乎枯竭，公司被银行接管，劳资双方冲突剧烈。

被逼到绝路的丰田汽车，创造出属于极限生存模式的、以消灭一切浪费为理念的“丰田生产方式”：

以销定产，零库存；

产品卓越品质和性价比优势；

客户订单回应时间最短化；

多品种“一条流”（一条生产线）；

供应商“临时”供货；

尽可能“少人化”。

②最低定价

在市场困难的情况下，减少顾客代价，增强价格竞争力，保证销售流和现金流。

③最小产品和服务单元

必要时将原先集成产品细分为局部产品或零部件，将整合性服务分解为细小的服务项目，减少市场经营的复杂性，压缩资源投放。

更加聚焦于自身具有竞争优势的领域和环节，同时使顾客代价更低，使交易结构更加灵活。

2.稳住基本盘

在局部环境中，企业越困难，越要稳住基本盘。它们是企业核心经营要素，是企业未来东山再起或者进一步发展的基础。

留得青山在，不怕没柴烧。企业核心经营要素主要有：

①核心人才

他们是企业价值创造的支柱。企业困难时可能会裁员，但必须保持核心人员的稳定。

②核心顾客

即最重要的战略性顾客。外部环境变了，但和核心顾客的关系不能变。

患难见真情，特殊时期，对顾客表示关爱，为顾客提供帮助，有可能会起到意想不到的效果。

③核心合作伙伴

包括重要的战略供应商和渠道商。

当整个产业链或产业生态遭受冲击时，其中的成员——无论是不是产业链或产业生态的主导者，均需支援、回馈上下游合作伙伴，维系生态的活力。

在产业链上有较大话语权的企业，应主动减少合作伙伴负担，帮助他们渡过难关。

3.建立有效联盟

越是困难的时候，越要发展更多的朋友。

突变之下，企业需建立广泛的合作联盟，创造有利的外部环境。联盟包括：

同业联盟

产业链生态联盟

各种具有社会属性的联盟

通过联盟机制，企业可以共享联盟资源，求得联盟其他成员帮助，向外界发出自己的声音；同时减少、化解非合作、非友好因素的影响。

在所有联盟中，同业联盟是最难建立的。这就需要所有的同业成员，把握好竞争合作矛盾关系，减少零和、负和博弈。

同业联盟并不意味着消除竞争，而是意味着竞争时存在共同的底线和约定。

在整个产业遭遇冲击、面临挑战时，它能整合分散的成员企业，以组织化的整体力量，保卫产业安全、维护产业利益。

在巨大的生存压力下，有些企业可能采取激进的、极端的竞争方式，如在媒体上攻击对手，不惜代价争夺渠道，不计成本打价格战等等。

这里面隐含着投机主义和非理性成分，通常不会产生预期的效果。

4.做活边缘地带

边缘地带是企业平时不太关注、不太重视的经营领域，是主航道旁边的小溪小流——主流市场空间外的次级市场空间。

主流产品以外的新产品品种或主流服务项目以外的新服务项目，以及企业过去想做但一直未能做起来有效运作的一些新业务。

当环境突变、主航道无水或缺水时，这些往常缺少吸引力的小溪小流具有了战略意义——可以帮助企业活下去、以时间换空间。

所谓“做活”是指在边缘性领域形成价值流，取得一定的收益。

例如，笔者熟悉的几家餐饮企业，主营堂食，无外卖服务。

2020年上半年情势所迫，大力开拓外卖业务，在一定程度上缓解了现金流紧张的局面。

做活边缘地带往往是危机之下的权宜之计，是应对不确定性的摸索和尝试。但也可能由此开辟了新的主航道。原来的小溪小流才有可能变成澎湃的大江大河。

注：本文节选自施炜老师著作《企业进化——长期战略地图》。