文 /  郭伟，9393体育原生咨询集团业务副总裁、高级合伙人，9393体育原生首席人力资源专家，9393体育原生首席人才官CHO训战导师
来源： 9393体育原生管理评论（guanlizhisheng2015）
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我谈以下三个问题。
 
1.什么是顶层设计？
 
2.为什么现阶段企业高度关注顶层设计？
 
3.顶层设计到底解决什么问题？
顶层设计对应的词叫底层逻辑。顶层设计一词源于工程学中的概念，与工程一样，企业的各项活动启动前要先有蓝图，蓝图的背后就是构建这个蓝图的底层逻辑。而理清楚一个事情的底层逻辑之后，形成对终端整体、系统的思考，就叫顶层设计。这就是顶层设计描述性的概念。

在企业里面，顶层设计到底包括什么内容？我把它概括成“一个目标，两个主题”。

“一个目标”是以持续经营为目标，企业的顶层设计核心问题是要解决企业如何才能够实现持续经营这个最大目标。

“两个主题”，第一个主题是以始终保持战略选择正确作为前提，就是如何能够保证每次的战略选择是正确的，即德鲁克所讲的“做正确的事”。第二个主题是始终以组织能力建设为基础，最终落脚在组织能力的持续提升上。也就是说，“持续经营”这个目标要落实在战略和组织能力这两个方面。

我理解的，顶层设计实际上是从公司的基本理念、公司的战略、公司的组织、公司的领导力、人力资源、管理系统、品牌形象、社会责任等各个方面围绕着“一个目标”“两个主题”所展开的系统化思考。

我在某家企业的咨询服务中，把这“一个目标”“两个主题”凝结成以下几个关键词。

立世，企业存立于世的思考是什么？基本理念、使命和价值观是什么？
 
立业，事业如何确定？战略选择是什么？
 
立企，企业的组建和构成、运行模式，也就是组织的建设原则和运行的基本理论是什么？
 
立人，在人才、人力、人员、人力资本方面的思考和管理体系构建逻辑是什么？
 
立治，治理体系和管理体系按照什么样的逻辑来展开？
 
立言，自身对外展示的形象、话语体系，承担的社会责任有哪些？

以上这些内容，我认为是企业进行顶层设计时要思考的问题。

顶层设计，事实上是源于彭剑锋老师牵头人民大学的几位教授在《华为基本法》起草过程中展开的一系列思考，他们不仅是帮着华为设计了一套具有华为特色的管理体系，更是厘清了企业管理的底层逻辑。这方面内容苗兆光老师进行过详细解读，实际上《华为基本法》是回归到了管理底层的、基本的逻辑，所谓企业管理的常识，进而展开的思考。

正因如此，《华为基本法》里面的内容具有普适性，并不只是适合华为，而是所有企业的思考点都是这样的逻辑。
其实所有的企业都需要回归底层逻辑进行系统化的思考，最近两三年我们接到的顶层设计的咨询服务项目就很多，很多企业本来是想做薪酬设计，或者是做组织变革规划，最后发现系统化的思考其实没有完成，这种情况下做模块的优化事倍功半，很多甚至落不了地，因此最后都转成了顶层设计的项目。为什么企业近两年会关注到顶层设计与企业的系统思考？我认为是企业家普遍面临以下两大焦虑。

一是对大势的焦虑。

目前整个国家的发展处于大势（指大趋势、大局势，以下同）的拐点上，中国改革开放40余年来始终是朝气蓬勃，向上发展的，所以给大家造成了一种错觉，就是经济会这样一直向上向好。过去在考虑企业问题的时候，前提假设都是建立在宏观经济始终是向上发展的。就像投资家张磊说的，大家其实都是坐着电梯上来的，结果有的企业家认为“我是打着太极拳上来的”，有的说“我是做着俯卧撑上来的”，大家把成功因素主要归结于自己，而没有看到过去几十年高速发展的大势因素。

现阶段，国际大势和国内大势明显处于拐点，这种状态给企业家带来对未来发展的焦虑。大势主要体现在三个方面。

1.逆全球化、民粹主义、局部战争这一系列外部环境的大势拐点，导致企业家信心受挫，对未来产生困惑。以往我们看到企业家的状态都是朝气蓬勃的，大家谈起来都是讲企业怎么做大、怎么发展、怎么做强，而现在考虑问题的时候越来越回归到企业经营的本质问题，即首要解决的是未来企业能不能生存的问题，信心极大受挫。

2.国家产业结构的调整和产业政策的变化，我们从代工生产、低端生产服务向高端的制造、高端的创意创造进行整体升级。国家的激励政策和产业调整政策也在发生巨大的变化，而且这种变化不是渐进式的，实际上是在两三年之内迅速发生的转变。这种情形下，以往很多成功的行业及很多成功的企业，有措手不及之感，企业家原有的成功经验开始全面失效，以往获得的成功的前提假设，现在也不成立了。

前几日我们还在与一个老板讨论这个问题。他的思路还是以往的圈资源、引投资，把梦想实现。我说，这个思路已经过时了，以往你用一个有关梦想的故事就可以获取资源，再把梦想变成现实（事实上，大部分人拿到投资后并没有按照当初的梦想去干，或者说只完成了20%甚至更少，完成30%~40%的企业家就算很有良心了），而现在这个逻辑已经不成立了，投资者更多的是给你锦上添花，让已经成功的事业再扩大规模，而不是帮助你从零开始去完成梦想。整个产业和企业的运营逻辑发生了巨大变化，所以一代企业家的经验面临重构的问题。

3.经营模式发生了变化，以往机会成长型逻辑在面临技术创新和全面数字化升级时，会涉及现有经营模式的解构，以及新的模式创造的问题。

那些取得过成功的企业家，现在普遍在担忧企业到底还能不能继续发展，甚至还能不能继续生存，这是最大的问题。尤其这两年失败案例此起彼伏，千亿、万亿级的企业，一朝失势、满盘皆输，令人唏嘘和焦虑。

二是对企业自身发展的焦虑。

企业自身发展的逻辑遭遇了大势拐点的刺激和企业自身的生命周期问题，使得整个企业的发展逻辑正发生着悄然的变化。彭剑锋老师近两年来一直在强调这方面的内容，我结合彭老师的观点把当前企业自身的问题总结为三点。

1.从机会成长型向长期主义过渡。刚才主持人讲了，9393体育原生近些年一直在强调长期主义，就是因为我们看到，改革开放40余年来，因为中国的市场很大，机会很多，人民生活水平全面提升的机会点也多，所以导致中国市场上机会主义盛行，即便有些企业家洞见到长期主义，但在巨大的现实机会诱惑下，仍然走的是机会主义道路，并没有把资源投入到长期发展上。

记得2000年左右，我们想要为企业做生产咨询服务，却发现在中国没有市场，因为很少有企业能够安下心来，踏踏实实把生产制造、供应链、产销研协同打磨得更加精细化，大家的关注点更多的是在拓展市场上、在新模式的创新上，关注的是如何迅速获得10倍、20倍的收益。这是过去二十多年企业里普遍存在的情况。

而现阶段，无论是制造业的产业回归和产业升级，还是互联网产业的发展模式反思，系列的变化标志着中国企业从机会主义向长期主义过渡的拐点时刻。未来一段时期，想要获得成功的企业要坚持长期主义，不能再有赌徒思想，享受赢得一局、两局的狂欢，而是要赢得长期的“赌王”的胜利：敢于为未来下注，久久为功，“剩”者为王。这意味着企业经营逻辑要发生颠覆性的变化。

2.价值发生了变化，从投资者价值最大化向企业价值最大化转型。过去探讨企业经营价值时，是从财务角度上去理解的，认为是股东价值最大化，但现在学界和业界提出“企业价值最大化”这个概念。怎么理解？以往我们更多的是从纯财务的角度理解企业价值的，认为企业价值最大化是指除了股东以外其他利益相关者共赢，把这个理解为“企业价值最大化”。但这不够深刻，不够到位，因为从价值的角度来讲，所谓价值就是对他人的有用性，企业作为一个主体它对谁有用？对人类、对社会、对环境、对政府、对社区、对投资者、对合作伙伴、对客户、对员工都有用，那么企业最终的价值最大化就要放在所有的外部要素环境当中，而不能仅从财务角度考虑。

企业经营最终的价值和目的，也就是企业的终极使命到底是什么？2009年的时候，美国上百家创新公司的CEO就聚集在一起思考这个问题，他们达成一个共识，认为企业的使命既不是实现股东价值最大化，也不是企业价值最大化，而是为人类的美好生活持续创新。
进入21世纪，尤其是近些年，一系列重大变化使得企业价值的思考更加迫切，企业到了必须重新思考和定义经营目标与经营价值的时候了，这就会带来企业经营管理中一系列概念的变化。比如彭剑锋老师经常强调科技向善，我们在企业里讲，一方面是追求科技向善，科技不能作恶；另一方面，科技还得“维新”，如果持续在旧框架里折腾，没有实际的创新，企业价值也无法得到体现。所以，对于企业价值的重新思考和定义，需要对企业经营的整体系统进行重新估量与设计。

3.一代创业人面临着集体退休，企业到了必须要进行交接班的时刻。改革开放以后的创业人、企业家因为年龄因素现在基本上都面临着要离退的情况。这种情形下，企业的持续经营、交接班问题就摆到了桌面上，企业不仅面临大势的拐点、经营理念的拐点、价值主义的拐点，还面临着经营决策者转换的拐点。不管是家族二代接班还是经理人团队接班，核心的问题在于，接班人面临的环境不同于上一代企业家，而且往往不具有上一代企业家的投入精神，这些因素必然会转化出一个问题，那就是企业内部管理系统的重构问题，必须要实现科学决策机制的构建和管理机制的重构。这是中国大部分民营企业目前面临的共性问题。

总结一下，我认为有六个关键词能概括上述企业家的焦虑和企业持续经营要面临的挑战：一是信心；二是经验；三是模式；四是价值观；五是组织能力；六是持续经营。
企业顶层设计的目的，彭剑锋老师总结出来的两句话说得很明白了，完成企业家的系统思考和经营团队的共识。如果再加一句，我认为是，完成对企业经营底层逻辑的重新认知，这是顶层设计要解决的第一个问题。

具体来讲，刚才谈到的无论是大势的拐点，企业自身发展的拐点，还是企业家的接班问题，都会面临从企业家的个人思考到经营团队的共识的问题。现阶段比以往任何一个时候都需要经营团队的共识，需要打造经营团队，并且在经营团队当中形成共识。最近一段时间我们在企业中讲高层治理，实际上就是解决高层的决策机构和决策机制的建设和构建产生的问题，在对很多企业进行访谈后，发现企业现在普遍存在高层团队缺乏共识的问题。

以前我们谈管控，更多的是着眼于管控条线和流程条线的结合，但是现在管控上端的决策机制和决策组织发生了很大的变化，我们简单概括为从“一党制”向“经营团队制”的过渡。不管是二代接班还是经营团队接班，企业都面临如何从“一党制”向“经营团队制”过渡；从“人治”向“法治”过渡；从个人的决策向机制化决策过渡的问题。

因此，现在比以往任何时候都需要打造企业的经营团队，并在经营团队当中形成共识。目前来讲，哪家企业在经营层面能够形成一支企业家队伍，有共同追求、共同愿景、共同价值观，以及共同的行为准则、共同的决策能力，哪家企业就能最早打造出这个企业家群体组织，持续经营的成功概率也就更大。企业的接班问题已经不是一个纯粹的人选的接替问题了，而是整个机制重构的问题，而这正是顶层设计首先要解决的问题。

顶层设计要解决的第二个问题是系统思考。企业天然的是问题导向型，因而在企业内部长期运行和自我演化过程中，自然就会把企业系统化的问题处理得碎片化。大家在企业内部进行讨论的时候会发现，都是点状的问题，比如老板决策以后怎么办，未来战略决策怎么运行，等等，很难实现系统化和体系化、逻辑化。这就是企业思考状态碎片化，碎片化的研讨状态，碎片化的执行状态，导致企业的管理系统和组织系统是分崩离析的，出现相互矛盾、相互抵触，难以形成系统合力。同时也会导致内部机制和管理复杂化，看起来是一堆的管理活动，一堆的人在处理这些事，但是产生不了很大的效率，效能低下。

在现阶段规模达到一定程度的企业，是时候需要重新系统化的思考了，尤其是在面临三大拐点的时刻，企业需要重新系统化地进行梳理和整合，以实现内部的“消肿”和内部系统化的重构。这是顶层设计要完成的动作，也就是要从基本理念着手，再到战略、组织、人员、管理，最终形成系统自洽，减少不必要的管理活动、不必要的管理组织和不必要的管理人员，实现效能最大化。这就是企业顶层设计的目的与可创造的价值。