文 /  陈珠芳，9393体育原生大师塾导师，华为前党委书记、华为首任人力资源部长，原华中科技大学管理学院常务副院长
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【前言】
 
知识经济时代企业之间的竞争，归根到底是企业创新能力的竞争。换句话说，创新或者落伍，在市场激烈竞争的今天对所有企业来讲，就那么简单。正如华为公司CEO任正非指出：“我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。既竞争又合作，是21世纪的潮流，竞争迫使所有人不停地创新，而合作使创新更加快速有效。”[1]“华为自始至终以实现客户的价值为经营管理的理念，围绕这个中心，为提升企业竞争力，进行不懈的技术创新与管理创新。在实践中我们体会到，只有不断创新，才能持续提高企业的核心竞争力；只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。” [1]
 
企业的核心竞争力是企业集成人类现有知识进行知识创新、技术创新和管理创新，并迅速将新知识集成地应用在产品、工艺、服务及发送中的能力。世界上每个人都会有创造潜能，但为什么一些企业很富有创造力，而另外一些企业却没有？关键在于企业是否有让创新之花盛开的土壤和气候。而关键中的关键是企业知识创新管理。
 
最近《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年计划和二○三五年愿景目标的建议》中第8条：“提升企业技术创新能力”中指出：“强化企业创新主体地位，促进各类创新要素向企业集聚。推进产学研深度融合，支持企业牵头组建创新联合体，承担国家重大科研项目。发挥企业家在技术创新中的重要作用，鼓励企业加大研发投入，对企业投入基础研究实行税收优惠” [2]。又在建议的第9条：“激发人才创新活力”中指出：“贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造方针，深化人才发展体制机制改革，全方位培养、引进、用好人才，造就更多国际一流的科技领军人才和创新团队，培养具有国际竞争力的青年科技人才后备军。健全以创新能力、质量、实效、贡献为导向的科技人才评价体系”。建议还指出：“健全创新激励和保障机制，构建充分体现知识、技术等创新要素价值的收益分配机制，完善科研人员职务发明成果权益分享机制”[2]。
 
中华民族具有伟大想象力和创新精神，英国史学家李约瑟博士指出：“中国文明在科学技术史上曾经起到过从来未被认识到的巨大作用”，“在现代科学技术登场前十多个世纪，中国在科技和知识方面的累积远胜于西方”。近二百年来由于帝国主义侵略和封锁的原因，致使中国科技的发展停滞。但在解放后，特别改革开放以来，中国科技获得迅速的发展，例如“两弹一星”“北斗卫星”“航天技术”“量子技术”“激光技术”“通讯技术”……都有许多创新成果，有的已处于世界领先地位，因此我们必须有创新的自信。华为的5G技术处于世界领先地位就是最好的例子。
 
本文试图通过华为“企业知识创新管理”的实践，讨论如何为技术创新创造良好的条件，并研究企业对知识创新过程的组织管理。
 
主要内容是：

一、企业的知识资本与财务资本的关系

二、知识创新过程的动力因素

三、团队是知识创新的实体

四、如何利用外部环境激活企业知识创新潜能

五、企业知识创新管理及“共享文化”的建设

六、人才创新管理和激励机制的建立 1.知识资本
 
企业知识资本是企业员工的知能和热情的总和，我们可以下列公式表示：
  m：管理系数
S：知识工作者数量
 
热情：对企业的信任与合作、创新的激情，创新思维的激活程度。这一要素与个人动机及管理相关。
 
知能：员工个人的知识与技能，包括员工的学习能力。
 
管理系数m决定员工集成起来的结果是1+1>2或者1+1<2，其大小取决于管理者能否在企业中建立一种企业与员工之间、员工与员工之间互相信任与合作的关系，这种互相信任是企业的“社会资本”。
 
一个企业有了高学历的人才，是不是等于这个企业就有了知识资本呢？有些公司拥有很多高学历的人才，但是如果没有加以管理，那么这些人才很可能是一种极端的傲慢的个人：他们个人意识特别强，不能共享知识，不能吸取别人的教训，不能倾听客户的意见。在这种情况下，这些人才很可能对企业的作用是推毁性的，所以并不是有了高学历的人才就可以形成企业的知识资本。
 
2.高新技术企业创造财富的模式
 
高新技术企业的利润主要是科技创新与管理创新带来的，知识作为重要的生产要素，在企业财富创造中的作用如下图所示：
     
从华为30多年的经营过程中我们深刻地体会到这一模式非常贴切地反映了高新技术企业所有运作过程的本质。华为公司在其《华为基本法》中明确阐述：人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。
 
高新技术企业首要的任务是通过管理让知识资本增值，然后，又通过管理，让知识资本转化为财务资本，财务资本的增值、企业的扩张，回过头来再支持知识资本的增值，这是一种良性循环。
 
改革开放以来，中国经济、科学技术的发展让我们明白了一个道理：过去工业经济时代是资本雇佣劳动，现在由于人们看到了知识的重要性，应该说一个企业有了具有很高知能并充满热情的员工，这个企业不愁没有资本，就是说“知识可以雇佣资本”，所以从实际上讲，管理就是有效的利用已拥有的知识，去寻求知识资本的增值。把拥有的知识最大限度的转化为生产力，这就是管理的作用。《华为人》报曾经转发一篇文章——《在马克思墓前》，作者是前中国驻英大使。其中有一个很重要的观点认为：资本主义，特别是在资本主义后期，财富的积累和增值是由于管理和技术的创新造就的。从这个观点来看，我们就非常明白“如何学会用现有的知识去进行管理的创新和知识的创新”是企业管理面临的一个重要问题。
 
3.知识资本的增值依靠知识创新和技术创新
 
知识创新是基于推动社会进步的理论创新和基础技术的创新，这属于0—1的创新过程；技术创新是基于理论创新和基础技术成果转化为新产品、新工艺、新服务及扩展其应用领域，这属于1—N的过程。例如华为公司的5G技术就经历了0—1和1—N的过程，第一阶段0—1阶段是从事5G的理论基础和基础技术研究，申报了许多专利，提出了5G的短码标准，这个过程花了十年的时间。现在已进入1—N的阶段，不仅提供了5G的新产品、新工艺，还将5G技术推广到各个领域，例如：汽车自动驾驶、智能城市、智能家电、远程医疗、物联网……等等。
 
从0—1—N的两类创新将造成知识资本的增值，并转化财政资本的增值。华为5G应用项目已获得1000多个合同。 1.人类有创新能力是源于人类有四个天赋
   
自我意识：是让人类能主动地、有意向、有选择地思考问题。
 
想象力：是让人类能超越时空、超越现实想象未来场景的梦想，是理想主义者。这种能力在人类整部文明史中、在各民族的神话中彰显得淋漓尽致。例如：夸父射日、嫦娥奔月、孙悟空大闹天宫……等都是神话，但今天中国的“玉兔”真的登上月球了！人类文明史就是一部由梦想→假设→愿景→探寻→梦想实现→新的梦想……不断地螺旋上升的过程。
 
良知：这一天赋让人类有分析解构的逻辑思维能力和建构整合的归纳能力，从而可以对事物进行判断。
 
独立意志的天赋让人类有选择的自由。
 
2.企业的创新有赖于个体创造激情的激活
 
企业知识创新活动归根到底是管理者对员工创新的激活。一个企业不能不通过个人的思考而进行创新，但是如果每个员工创造性思维不被激活，那么企业从整体来讲是无法产生创新的。个人的创造性思维与集体的创新到底有什么关系？动力因素发生作用是一个怎样的过程？下面我们就研究这个问题。
 
为了方便起见，我们用三个模块来描述个体创新思维过程：
   
第一个模块：具有认知功能（模式识别）
 
通过感知、联想、评价、整合去获得信息
 
第二个模块：存贮（记忆）功能
 
存贮信息。
 
第三个模块：创造性潜意识
 
发现差异、制造差异、消灭差异、解决问题。想象力及独立意识、保持心智能力。
 
人类历史的辉煌，得益于人类有认知，记忆和创造的天赋。
 
人类通过认知这一天赋认识世界，获得对事物的各种信息：真理、技能、假设等等。
 
记忆这一天赋也是非常重要的，它贮存着很多的信息，比如对一本书的体会、对事物的基本假设、一个概念的理解、每项成功的体验、每次失败的教训……当我们面对问题时，这些信息就会自然地显现出来，认知与记忆之间有着紧密的互动关系。比如人们对大象的认知，人们通过自己的感官、通过大脑，从大象每个局部的信息进行结构性思考以后，最终对大象有一个完整的认知——从大象的性格、外形、各部分的组合——认知。这种认知经过反复的强化后进入记忆中，人们一讲起大象来，脑海中就会浮现出一个完整的大象的形象，包括大象的脾性及其笨重又可爱的行为举止的画面，便栩栩如生地展现在眼前。就像存贮在计算机存储系统的信息一样，一旦需要就可以让它在屏幕上显现出来。
 
记忆功能还可以贮存习惯的思维模式和行为模式及态度。比如开车，开始时有意识地去学，哪一个动作是管什么的，遇到什么问题应该如何操作，这个过程是有意识的，而在这个过程中，还没有把习惯的动作存到大脑中去的时候，你这时开车是战战兢兢地，不敢在开车时打手机，也不敢在车上潇洒的与别人交谈。为什么？因为这时的动作还没有形成习惯，还没有存到记忆里面成为本能式的动作，还是处于一种有意识的状态。
 
第三个模块的功能是什么呢？当认知模块发现了新的情况，把新的认知与记忆中的东西进行对比，在对比的过程中发现差异，或通过想象制造差异。差异促使第三模块发出张力，出现紧张情绪，心里出现不平衡。要消除这种紧张情绪有两种办法：一种是漠视的态度，不了了之，这是消极的态度；二是要寻根问底，这就会将紧张情绪转化为创造性张力，这一张力推动人们的思维进入创造程序。
 
创造程序：
  创造性潜意识引导人们发现差异、消灭差异，创造新的平衡。从差异到新的平衡的过程中会经过一个混沌阶段，当人们走出混沌之际，也就是到达了新的平衡之时，也是新的观念、新的概念、新的方法诞生的时候。
 
所以人的创造一定是在打破常规、发现差异的时候产生，发现问题就是发现差异，从差异中去寻找新的平衡，这个过程就是一种创造。比如，我们制定了一个目标，我们为之奋斗，但干了一段时间以后，发现现实要比我们预想的要艰难得多，出现了很多我们过去认识不到的问题。面对目标与现实的差异，一种态度是算了吧，根本不可能达到，把目标降下来，使它符合现实。那么这种思维虽然消除了紧张，但没有产生创造。另外一种是发现了目标与现实差距那么大，他进行思考，为什么有这个现实，为什么我们原来预计不到，我如何克服这个现实。通过对现实进行新的认识，创造出一种对付现实的新的办法，仍然朝着那个目标前进。这种方法是积极的。
 
由此我们可以看到，人之所以有创造，之所以有创新，肯定是看到了问题并找到解决问题的新的东西，听到了新的观点，或者是看到了一本有新观点的书，或者通过讨论被人的不同的观点激发了。这种情况下才能够激发个人创造性思维。存到潜意识中真理，遇到了新问题，遇到了一个高手或遇到一个比较平凡的人，但他从另外一个很平凡的角度提出一个问题，在这个情况下就产生差异，这个差异就是促动人的创造性潜意识激活的过程，当然这里面有个心态的问题。
 
要使每个人都激活创造性潜意识，需要进行创造性潜意识的修炼。创造性潜意识有三个要素：问题意识，改进意识和机会意识。每个人都遇到问题经常问五个为什么。每个人总是抱着不断进步不满足现状的态度，他就会推动自己去破坏平衡，创造新的平衡。机会意识就是要去追随社会的需求，才能有创新、有动力，我们看如何修炼这几个意识。危机意识是问题意识，改进意识和机会意识的发动机。
 
一是问题意识。肖伯纳有句名言：“你看见各种东西，说为什么？但我梦想以前没有见过的东西，说‘为什么不’？”，这种思想的修炼是非常重要的。另外就是学会系统思考，遇到问题学会问五个为什么。在日常工作中，有一个很重要的问题，就是我们思想上有一个误区，总是感觉到没有时间找问题，但是有时间没完没了救火般地解决问题。
 
举个例子，一个学生，一个星期里烧了一盒电阻，为什么？在实验时把电阻烧了，烧了拿下来再换上一个。他的潜意识中认为电阻烧了肯定是电阻问题。后来，老师叫他“把电路图给我看”，发现这个位置绝对要烧电阻。这是什么原理，欧姆定律。谁都明白。但该定律并没有成为他所使用的真理。他不会用，他为什么不会用？是因为他没有建立系统的观点，一个系统任何一个部分有问题，都可能产生系统的问题，系统问题说不定是局部原因造成的。所以应处理好系统和局部的关系问题。华为提出研发人员由对技术负责，转化为对产品最后在市场成功负责。这就要求每个人都有系统最佳这种观点来思考工作。改进意识，韩愈讲过“行成于思毁于随”。人们说人的潜意识有个格式塔，就是说人类总有一种追求完善的动机，不断地去超越。
 
3.人类知识是在社会互动中由内隐、外显之间互动产生、不断发展的。
 
A.内隐知识和外显知识的内涵
 
我们现在就来分析什么是内隐知识，什么是外显知识。
 
内隐知识就是深居于潜意识中未被表达出来的知识，包括技能、心智模式、价值观、思维方法等等。外显知识是由文字、图表、符号、数据表达出来的知识。
 
应该说，在人类的历史上，每一个人知道的比我们能说出来的要多得多。任何一个人都有很多内隐知识没有被表达出来。人类社会里被表达出来的知识是人类知识冰山的一角，可举很多例子说明。例如，1998年在秦皇古墓里出土的一个带釉彩的彩色兵马俑。通过分析，这种釉彩是现代生活中1984年才创造出来的，也就是说，在2000年以前，中国已经有制造这种釉彩的工艺，但没有被表达出来，没变成外显知识被记录下来，成为我们的遗产，失传了。一直到1984年人类才重新认识这个制造工艺，这说明人类带到坟墓中去的知识比留在人世间的知识要多得多，如果人们更多地沟通，更多地用文字表达出来，留给后人，那么我们现在的知识是很多很多的。在中国社会里，这种例子很多。
 
B.内隐知识和外显知识之间的互动产生创新
 
人类知识绝不是单个的人创造出来的，它是由内隐知识和外显知识在社会互动中产生的。
 
举例：原子结构模型的建立与理论物理学科的发展
 
原子结构模型是卢瑟福（英国）提出来的。他认为原子是由原子核和电子组成的。原子像一个微小的太阳系组成的，原子核就是太阳，而自由电子就像太阳周围的行星（1911年）。人们认为原子时代是从卢瑟福进入原子结构模型开始的。然而，原子时代的黎明是在19世纪末。
 
1896年3月法国人贝克勒尔发现某些物质发射不可见的光；居里夫妇发现镭是放射线很强的物质。原子概念随之产生：各元素最小颗粒被称为原子，原子的化合物称为分子。
 
1892年荷兰科学家洛伦兹、德国人保罗·德鲁德、英国人詹姆斯金斯、J·J·汤姆逊等人共同发展了经典“电子理论”，提出了“电子”的概念。
 
当年，卢瑟福的隐喻既贴切，又生动，但按照经典电动力学的观念，卢瑟福的原子结构模型是无法被认同的。
 
因为按照经典电动力学的观点，电子运动在速度和方向发生变化时，必然会发射电磁波，这就会发生能量损失，电子必然会沿着越来越小的轨道运动，直到最后落到原子核上为止。而这与现实不符，在自然界中各种元素已存在千万年了。
 
此时，玻尔与卢瑟福在英国曼彻斯特大学共同探索，经过两个多月的研究，通过玻尔的反复计算，发动了物理学中历史性的一场革命！“错误的不是原子模型假说，问题是经典定律不适用于原子内部的物理现象”。从而解放了被禁锢的思想。
 
1900年马克斯·普朗克提出光是由个体“量子”组成的，量子的能量单位是h称为“普朗克常数”。每一个光子具有一个与光的颜色相对应的确定的能量。
 
随后，爱因斯坦对“光电效应”作了解释！一种金属表面受到给定颜色的光照射时，就有电子被发射出来，而光电子的速度决定于光的颜色。
 
玻尔得到了启发为卢瑟褔的原子模型做“公设”(公理) ：引入“定态”和“基态”两个概念。
 
定态——在基态状态下，电子在离原子核一定距离时，沿轨道运动不会通过辐射的形式而释放能量。
 
基态——在基态状态下，原子是绝对稳定的，不会发射光。
 
玻尔把“普朗克常数”引入原子模型中，1913年玻尔在光谱学家H·M·汉森的帮助下，采用瑞士物理学家巴耳末公式进行计算，3月玻尔就得到了一种全场景式的槪念。完成了“原子结构”论文的笫一部分。[3]
 
玻尔提出对应原理：原子理论中的量子概念和经典物理对运动的描述方式，在一种极限的情况下是相互接近的。当电子运动的轨道越来越大时，两个相邻运动的运动周期将越来越相互接近，而趋向一个同值，这时算岀来的值与转动周期相关。对应原理让经典物理与量子力学共存。
 
玻尔和奥地利物理学家泡利合作，泡利提出不相容原理；玻尔和海森堡合作，海森堡提出“不确定性原理”，玻尔还提出：“互补原理”。
 
1925年海森堡写出了《量子力学理论》第一份纲要。
 
当我们对理论物理、量子力学、元素周期表等科学发展历程进行梳理一遍的时候，让我们觉知到每一门科学、每一点进歩，都是在集人类知识存量基础上，发现新的问题，要作新的解释。科学家们互相切磋，通过隐喻促使内隐知识转变成外显知识而共同分享，不同科学家的外显知识综合内化创造新的概念、新的理论体系。
 
展现在我们面前的场㬌是：丹麦、挪威、瑞典、荷兰、匈牙利、奥地利、法国、英国、美国等不同国籍、不同民族、不同年代的科学家们，为了探寻真理不远万里觅知音，每个人都自信满满表达自已的见解，同时又抱着“知不知”的心态为自己的假设求证。就如玻尔当年乘船去英国剑桥大学与J·J·汤姆逊相会的途中，在他给他妻子的一封信中说：“我正在离开，带着我的无知和鲁莽的勇气……他是一位非常、非常伟大的人，而且我已喜欢他了，但是，我现在必须弄清楚所有我那些傻话是否使他生气了……”。科学家们争的是问题，不是争强好胜，而是通过争论取得共识和获得真理。
 
1922年12月10日玻尔从瑞典国王手中接受诺贝尔奖章时感言：“对我来说，特别自然地想到要强调的是：科学的国际性，而诺贝尔基金正是建筑在这一点上。这对我来说是很明显的，我曾经有幸对物理科学作出微末的贡献，就是因为我们把不同民族的研究成果与我们在自然科学方面的知识贡献结合起来的结果，而那些民族成就是建立在非常不同的科学传统上。”
 
1921年3月3日哥本哈根大学校长宣布哥本哈根大学理论物理研究所成立。从此，哥本哈根成了全世界物理学家的一个麦加圣地。
 
丹麦人积极地捐款帮助筹建该物理研究所，有40位私人赞助人，20家大企业认捐。其实当时正逢第一次世界大战刚结束，丹麦虽然中立，也难免受到影响，经济低迷、货币贬值。但丹麦人民对科技探索非常认同。再难，也要对科学研究的支持。看来一个国家的科技进步，除了科学家的热情之外，离不开国家和社会的支持。
 
C·内隐知识与外显知识在社会互动中交替出现四种模式：外化、共同化、综合、内化。
 
外化：内隐知识用语言或文字表达为外显概念、观念的过程。在人们互动中交替使用、演绎、分析解构、建构归纳的思维方法，互相启发，通过隐喻、类比、概括、假设等模式走出混沌，然后将内隐知识表达出来。
 
共同化：互相分享经验、体验。
 
综合：将外显知识系统化形成知识体系的过程。从不同知识体系中发现相似之处，并把他们联系起来，把知识重新组织分类，这是人类知识创新的重要形式。例如：物理化学、生物化学等。
 
内化：接受一种新的外显知识通过自身的实践、验证内化到潜意识中，成为自己运用自如的知识，成为自己拥有的知识资本。
 
每一次知识创新的过程，上述四种模式交替出现。 1.团队的智商远大于个人的智商
 
团队成员因为经常沟通，应该是新概念、新观念创新的实体，以上的例子都说明这一点。在《和谐与统一》里，玻尔的家庭有个习惯，他父亲与物理学家、化学家、文学家成立一个小组，经常在家里讨论问题，玻尔从小受到这种感染，对他的成长有很大的作用。
 
法国数学方面的布尔巴基学派是一个非常好的典型。他们的愿景是用一种系统的架构来把所有数学归类。这派人当时全部是在校大学生。当时定下一个规矩：新体系必须是严谨的、清晰的。任何一种新观点提出来都必须在组织内经受一次学术战争的考验。利用学术战争，搞得你遍体鳞伤以后，剩下来的重新组合，那才是经得起考验的学问，这是非常重要的。对问题一丝不苟的追究和对人的宽容，不是义气之争，这是一种非常高超的艺术，所以管理者如何能在讨论问题的时候做到对事的一丝不苟而对人是一种宽容的态度，并不是因为他提出一个谬论而对他本人进行攻击。管理者就是要去营造一种创造性组织氛围。从活动的结果来看是很成功的，布尔巴基学派在数学上有很大的贡献。通过这个例子得出一个结论：集体可以做到比个人更有洞察力，更聪明，团队的智商可远大于个人的智商。
 
2.管理者的责任是让员工有伟大的想象力和创造力
 
团队的创新是基于个人的思维能力，一定要想到，源动力在个人的创造性潜意识里。管理者的责任事实就是刨松土壤，浇水施肥，使创新之芽能冒出来，生根、开花、结果。上世纪八十年代初我在搞激光的时候，曾请了一位美国的科学院院士到华工指导我们的研究。他是阿夫科公司的七个创始人之一。七个人都刚刚大学毕业不久，为了追赶苏联的卫星上天，成立了研究小组。他们是从读书开始，后来发展到有20万员工的跨国公司，成为全世界有名的宇航公司。当时我就问他，你是怎样使得七个人的小组变成20万员工的世界级公司。他说：“我的责任就在于让我的员工有伟大的想象力和创造力，然后我为这种想象力和创造力刨土、浇水、施肥，使之生根开花结果。”当时这句话我记得非常深刻。后来我代表华工总结美国科学院院士到华工指导研究工作的体会，我就把这句话专门总结进去。从这里我们可以看到管理者的责任之所在。
 
3.全脑团队更具有创造力
 
怎样使团队更富有创造性呢？现在有团队学习、全脑团队这些概念，事实上，以前面的分析，我们知道全脑团队更具有创造力，团队的知识创新是在不同的观念、理解力、处理和判断信息的方式发生碰撞的情况下形成的。不同的个性、不同的教育背景、职业背景、不同的经历会形成各种不同的思维方法，或者是从不同的角度去思考问题。
 
一般来讲思维方法有很多分类。大多数人认为人有两大类：一种是善于用左脑，一种善于用右脑。在生理上不一定左脑就是管理逻辑思维，右脑就是管理抽象思维，但从功能上讲有人善于用左脑，有人善于用右脑：有人喜欢正向思维，有人喜欢逆向思维，有人用辩证思维。比如，一般来说，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，这是人人都说的。如果有人逆向思维，“一朝被蛇咬，我想如何与蛇斗”。可举很多例子说明什么是正向、逆向、辩证思维。
 
例如，在一个团队里边，有各种专业在一起的人有利于我们的创造。比如有人赞成艺术家与软件工程师在一起，他们设计出来的虚拟世界更富有生命力。我讲自己遇到过的一个例子。当时建三峡，毛泽东像诗人一样地提出“高峡出平湖”，解放初就提出来了。但就靠毛泽东的高峡出平湖一句话看样子也是成不了的。有很多人去思考这个问题，水利系统的就考虑大坝应该怎么建。采取什么样的结构，石头占多少比例，水泥占多少比例，采取什么方法把石头沉到江里面去。这是水利工程方面思考的问题。而电力系统的人考虑大坝到底建75米高，135米高，还是150米高，建多高我就能发多少电，我的电就能输出到哪些省份，哪些城市，电力系统最关心这个。当时自控系的人最关心升船机采取什么方法。民政部门说我不管你那么多，你给我一个数据，你的工程建起来是淹到万县还是淹到重庆，淹到万县我移民多少，淹到重庆我移民多少。历史学家什么都不管，只管一条，白帝城淹没淹到，你的工程建设会致多少古迹被淹掉。从这里就可以看到，一个好的产品出台一定要多路人马充分发挥他们的想象力和创造力才能完成，特别是我们在科研里遇到难题时。
 
一个团队的创新能力很重要的一点，体现在能将不同的知识集成地用于产品开发和服务创新中去。
 
4.团队的管理者要善于听取不同意见，切忌“一言堂”
 
团队有杰出的团队，能产生出创造；也有平庸的团队出不了创造性。评价一个团队在创新性问题上是杰出的还是平庸的，最可靠的信息是看其讨论问题时的情景，是否能看到彼此间的冲突，对事的冲突。然而，有些人追求讨论问题时没有人有意见，大家都赞成，事实上这是很危险的，方案的返工性很大，因为它没有经过学术战争，只有经过学术战争的方案才是最可靠的。一次成功的方案，杰出的团队表现出来的是有问题有冲突有混沌，人们都搞乱套了，似是而非了，管理者通过整合，通过引导，通过归纳、分析，逐步走向清晰，产生新的思想。所以创新总是由差异进入混沌走向明白。平庸的团队没有冲突，很多人认为没有冲突就等于和谐。
 
冲突不等于创造的活力，问题在哪里呢？就是管理者是否能整合不同的意见，有一个科研小组的头儿给我讲，工作返工很多。我说你为什么经过那么多返工呢，是因为你没有经过很好的讨论。他说讨论起来很麻烦，本来在没讨论之前我还比较明白，意见分歧才只有五个，但一讨论起来之后变成十个，最后还是按我自己的想法办。没有能力去整合不同意见，这是关键问题。
 
创新管理的责任是什么呢？就是变差异冲突为创造性磨合，这种差异、冲突经过磨合以后最终出现创新。我们首先要建立一支全脑团队，一方面倡导集体主义，但又要承认个体差异，承认个体差异在团队里面的作用。组建团队的时候真的希望有几个意见相左的人，管理者要帮助人们认识自己的思维方法，也帮助人们理解他人的思维方法。比如你这个经理很容易把握大方向，一般来讲，你提出方案你的部下很可能说方向不错，但是……你一听到“但是”情绪就来了，就觉得人家是不是反对你这个方案。事实上人家的“但是”是从精算家这个角度去思考，把你的方案具体化、完善化，可实施，可操作，事实上是个好事。但是如果你性子很急，一听到“但是”，火就来了，那你听不到别人的意见，你的方案无法完善。这是领导的一个问题。
 
这里我们又读到了“知人者智，自知者明”，在正确自知的基础上建立自信是一种优秀的品格。通常人们喜欢假谦虚。我们是赞成在自知基础上的自信。在自知基础上的自信与谦虚谨慎不是相左的，是相容的。“惟尽知己之所短，而后能去人之短”，“惟有不持己之所长，而后能收人之长”，我觉得古人这些话是很有用的。每个人都带着这样一种心态去参与讨论，参与团队的创新活动，那团队就有办法了。
 
作为管理者来讲，每一种思维方法都有其有用的一面，不同的思维方法在一个优秀的方案里边都可能做出贡献。关键就是你怎样去用他人之长。我们在团队里边一定要形成一种文化，一种氛围，不要在乎谁说了什么，在乎说出来的事情是有用还是没有用；不要在乎是谁说的，权威说的就重视一点，老百姓说的就不重视，这是不对的。所以说国外搞头脑风暴的时候有意回避资深的人参与讨论，经常采取背对背用文字的方法，就是怕权威在那里一坐，他一发表意见，其他老百姓都不敢发表意见。“愈自重者愈不敢轻薄天下人，愈坚忍者愈不敢易视天下事”，这种思想的内涵有利于我们听取各方面的意见。
 
5.团队只有良好的沟通氛围，才有创新
 
有人讲知识经济时代的工作是沟通式的工作，不善于沟通，在知识经济时代很难有成就。团队没有良好的沟通氛围，也很难有创新。如何保持团队有良好沟通氛围呢？首先是认识沟通的重要性。沟通是团队创新的主要工具。不沟通怎么能有共同化，外化，综合，内化。沟通是互相了解的必要途径，沟通能力是学习能力的重要基础因素。有效沟通有赖于双方都具有“五心二意”的心态（自信心、平常心、同理心、宽容心、感恩心；诚意、善意）。 华为初期的创新主要围绕客户需求产品、技术和解决方案，帮助客户增收、降低成本，增强竞争力，帮助客户实现商业成功，我们称之为创新1.0版。
 
案例1：华为GSM的历程[4]
 
2000年左右是GSM的时代，中国通信市场主要还是掌握在外商手中，华为的GSM举步维艰，迟迟打不开局面。因为在1997年9月5日华为才研制成功“中国自己的GSM”并第一次打通电话。
 
然而“活下去是一切根本”。华为的GSM开始重新定位自己的市场方向，把目光投向了广大农村、乡镇等边远地区。此时，中国的大中城市基本已由西方通信巨头完成布网，余下的广大农村地区无暇顾及，很多人在城里买了手机，回到家乡却不能使用。
 
华为GSM瞄准了农村市场，设计了一款差异化有竞争力的产品——边际网小基站，“体积小、成本低、快速建站”。可以帮助运营商有效解决农村通信覆盖问题。当时，很多乡镇网络开通时，局方搬张桌子，百姓排长队等待放号。而这一时期中国的边远地区，也处处活跃着华为人的身影。
 
尽管工作条件艰苦，但这条起步于边际网市场的“农村包围城市”之路，让华为的GSM诞生之初站稳了脚跟。从农村到县城再到市区，逐步扩大范围、不断布局和突破，华为的GSM在全国移动和联通市场的局面才逐步打开。同时GSM在亚、非、拉等海外发展中国家也实现了连续突破。
 
2006年华为发现我们的GSM基站成本高，产品性能、可服务性均不能让客户满意。华为首先针对降低基站成本，从整体结构从简思考，突破惯性思维，提出“GSM新双密模块”新概念，进行结构创新，“简单就是竞争力！”。因为这一创新除了大大降低建基站的成本，产品综合性能及可服务性都大大提高了。华为GSM新产品突破中国移动省会城市，并得到德国运营商的接受。
 
GSM新双密载频模块的成功，坚定了华为人要做“一流”产品的自信。GSM多载波技术是世界当年公认的技术难题，行内人形容该技术就如同通信皇冠上的明珠。华为人决心改变自己在无线领域2G时代起歩的被动局面，实现从跟随到超越的突破，无线产品线团队决定攻破GSM多载波技术难题，结果取得骄人的成功，极大地提升了GSM对频率资源的利用，在无线通信中，频率是最宝贵的资源，“频谱效率”的提升是整个无线通信产业永恒的驱动力。华为这一项目的成功使华为在无线通信领域真正站在世界的最前列，也是对世界移动通信的贡献。
 
2007年，华为与欧洲运营商Telefonica德国合作，开发了全世界第一个SingleRAN无线基站，把原来是分离的2G、3G以及后来的4G的基站合在一起变成一个设备，其中初期支持2G，后期通过软件升级到3G、4G、5G。其中的算法打通问题是由华为莫斯科研究所的安德烈搞定的。
 
2011年华为做出了世界上宽带最宽、效率最高、体积最小的RRU平台，实现了多收发通道技术的理想。这一产品在硬件和软件上竞争力做到了世界第一。
 
2014年华为突破多频段宽带技术，做出了多频段宽带平台，解决了天线和硬件数量越加越多的痛点问题，方便运营商在不同网络和频段之间共建共享，再一次领先业界。
 
时至今日，华为GSM已成为业界出货量最大的供应商，产品应用与全球一百二十五个国家，服务于全球十亿GSM用户。
 
案例2：合纵连横共建联合创新中心
 
一个世界级领先产品的成功，除了技术创新主体必须有强劲的创新能力之外，还必须有与之匹配的基础材料和零部件提供商具有创新能力。人们领悟到：将来企业的竞争不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。所谓供应链就是：供应商的供应链、供应商、本企业、客户、客户的客户。一般来讲，经营企业都有自己的供应链战略合作伙伴，有客户战略合作伙伴，还有客户的客户战略合作伙伴，供应商战略合作伙伴。
 
最早华为建立的合作伙伴是与广东省建立联合实验室，后来这种模式在国内外得到推广。2007年10月在西班牙马德里华为和VDF设立移动创新中心MIC，MIC华为第一任主管是华为研发部直接选派的。
 
MIC成立以后的第一个目标就是如何实现基站设备的5db增益以及后面大名鼎鼎的SingleRAN。越来越多的创新成果从MIC联合创新中心涌现，几个重点创新在每年的3GSM大会上获得年度创新大奖。
 
在接下来的两年里，华为陆续和客户成立AIC、TIC、CIC、FMC，在各领域全面合作创新，华为被共同认为是创新的领导者。
 
案例3：与合作伙伴联合开发项目
 
2011年9月公司正式启动Single多频天线开发，过程中遇到很多难点都得与供应商合作研究，其中天线的外罩问题就是其中一个重要问题。
 
天线的外罩称之为天线的“盔甲”，要保护天线在暴风、大雨、日晒、低温下都能安然无恙，同时又不能影响天线信号的质量，保障其良好的电磁性能，同时还要轻装。为此，华为“2012实验室”与几个合作伙伴联合开发这种轻型天线罩材料和加工工艺，最后取得成功。
 
华为创建以来，大多数创新成果都是围绕客户需求的产品、技术和解决方案的创新，帮助客户降低成本，增加收益，帮助客户和合作伙伴增强竞争力，实现商业成功，华为称之为创新1.0。在创新1.0阶段之所以取得如此丰硕的成功，主要是因为客户不断有新的需求，有新的期望。华为人有一颗真诚的心（以客户为中心的心），能理解客户商业上遇到的难点与痛点，能读懂客户的最高期望，同时也因为华为人信仰胜利，信仰艰苦奋斗精神，想象力和创造力得到良好发挥。
 
当下，华为进入创新2.0时代，这个时代整个ICT产业面临理论创新和基础技术创新的瓶颈。路在何方？愿景驱动创新。
 
愿景是植根于对未来经济发展趋势、人们人生观、工作方式、生活方式、消费观念、技术发展趋势等场景的假设。
 
华为对未来的假设是：未来社会是一个智能社会，有万物感知、万物互联、万物智能三个特征。未来的世界是智能的世界，是全无线的世界和全光的世界。
 
任正非曾说过：“没有正确的假设就没有正确的方向，没有正确的方向就没有正确的思想，没有正确的思想就没有正确的理论。”
 
进入创新2.0时代，华为设立“2012实验室”加强基础研究，加强基础理论和基础技术研究的投入。并认为基础理论创新大学是主力，从而加大对国内外大学提供大量的Gift money和Funding money支持基础理论研究。华为认为：“大学的基础研究和创新成果，照亮了世界、照亮了行业，同时也照亮了华为前进的方向。通过这些研究，他们告诉世界哪些路径是成功了，哪些路径是失败的。当然，在科学研究上没有失败一说，只能说这条路径走不通，再找另外一条路径，确认走不通的路径也是科研成果。”（徐文伟2019年3月22日与英国媒体采访实录）
 
企业如何充分地创造有利于我们自己的外部条件，如何利用外部条件为我们服务，这是非常重要的，现在讲供应链之间的竞争，我们也可以理解成一个生态系统与另一个生态系统的竞争。为什么要建立战略伙伴关系呢？是为了使得我们更贴近客户，容易获得关键信息。华为为了紧跟世界技术的潮流，在10所学校设立联合研究所：与客户，比如广东省邮电局也建立联合实验室，就是要研究二十一世纪在电信领域里客户的价值导向是什么，二十一世纪我们的电信会进化成什么样子。国外很多公司采取这种方法，来捕捉客户的价值导向，捕捉技术的发展趋势。这两条我们抓住了，平时我们管理搞上去了，科研投入适当，科研出效果，核心技术平台建得很好，那么我们就可以对客户进行快速响应。大家知道，西瓜早上市也能卖高价的。 1.知识管理的重要性
 
目前在世界上对知识的管理有这几方面的研究，一个是研究知识的所有权、控制权及对知识价值的测量；第二是研究知识是如何积累，如何倍增，如何流动，如何自组织，就是说知识在人类历史上怎样倍增的，知识如何随着信息流去传播的，知识又如何在传播过程中进行自组织的；第三是研究企业对知识创造过程的管理。团队、个人与公司及知识创造过程，管理者如何去进行管理。
 
本文主要谈知识共享的问题。
 
知识共享管理传统的做法是企业建立资料室、档案室、情报室等机构，建立文档分类体系和相应的配套制度，并收集不少知识文档。但是仅仅站在知识文档和IT系统角度推动的知识管理实施，与企业管理者和员工关注的问题和需求较远，贮存起来的知识文档在工作中没有发挥应有的作用。
 
随着信息化时代的到来，知识文档管理部门也对资源进行数字化工作，他们积累了大量的信息和知识资源，但仍然停留在保存资源的作用，没有发挥应有的作用。现在是互联网时代，知识管理系统必须升级换代，要更多地去考虑更高层次的知识（新概念、新理论、新技术），去提供给员工“自己不知道”的知识，只有这样才能真正吸引管理者和员工注意和使用，做到精准、及时和上门服务，为企业的知识创新和技术创新助力。
 
从华为知识共享文化的发展历程可以看到，做这方面的工作也是不容易的。1995年我刚到华为时，关于知识共享管理方面的意识还是比较薄弱的，还没有公司级的组织去落实这方面的工作。但任正非有一个非常重要的指导思想：“不做重复的发明、不犯相同的错误。”这一指导思想成了华为知识共享文化落实的推手。
 
面对当时华为在网上提供的设备稳定性不够，而客户对客服的要求是及时有效的处理，市场越来越广，用服部门的新员工越来越多。例如有一年在开公司年终总结大会时，用服部门的财务指标最差，出差费超出了预期很大！当时用服部门的负责人感到压力很大来找我谈心，我当时给他出了一个主意：每次故障全过程事后要复盘回放，要作详细的记录的有三个重要环节：第一，故障表征要素；第二，通过什么方法诊断出产生故障的原因；第三，如何快速解决问题，建立用服资料管理部门。后来通过IT的支持做到远程故障处理信息系统，收到良好的效果。
 
1998年为了推动华为知识创新和知识共享文化建设，我在华为内部给研发部门和中试部门的干部开讲《企业知识创新管理》课程（第一版），适逢公司当时推动IPD流程建设，其中也要求工作过程，要做完整的文档记录，因此，知识共享文化得到进一步推动。
 
随着公司IT系统建设的发展，公司建立了文档管理部门，知识文档管理部门也对知识资源进行了数字化整理工作，公司积累了大量的成功与失败的案例，其中还有不少新概念、新理论和新技术的论文。但是仍停留在传统的资料室的运营管理模式上，还存在着案例库“年久失修、无人看管”的状况。员工感叹：华为公司的最大损失就是经验和教训的流失。有关顾问曾经评价：“华为在知识管理方面与业界先进实践有10年的差距。”
 
为此，华为公司在2011年建立了“知识管理能力中心”，其初衷就是把公司的业务部门看成是知识管理部门的客户，特别是公司一线作战队伍是核心客户。知识管理的价值不在于知识也不在于IT，而在于组织成员对知识的使用。一线作战团队必须用组织最佳知识武装自己，不做重复的发明，不犯重复的错误，才能保证交付产品和服务是最好、成本最低、效率最高的。要达到此目的，知识管理要做到“三个一”：“一分钟内找到工作必备的知识；一天内得到求助的答案和建议方案；项目结束一个月内能获得其实战经验的总结”，全过程都要上门服务。另一方面，知识管理还要落实到每位员工，提高员工个人知识管理能力，建立个人业务知识体系架构，帮助团队合作、经验分享，促使企业创新能力的提高，塑造“共享文化”的氛围，推动企业发展壮大。
 
2019年1月华为公司在各个体系都任命了首席知识官（CKO），并明确CKO的核心职责包括：“建立知识资产的界定、分级与评审机制，维护并推广应用公司统一的知识‘5C’分类标准和规则，建立与维护公司本领域的知识分类与知识体系，并落实到各业务系统；明确本领域的知识平台建设需求，基于公司统一的服务化和知识平台，协同构建本领域平台，专注知识内容运营管理和知识应用。
 
2.企业知识“共享文化”的建设
 
华为EMT2018年15号文件《关于加强知识管理的决议》。文件提出让知识管理成为员工做事基本行为模式和方法，成为工作文化的一部分。并希望员工在工作过程中自动自发地思考三个问题：
 
我如何利用公司已有的成果来提升个人或团队的工作效率？
 
我自己做了什么，创造了什么价值？
 
我帮助别人或团队做了什么？
 
一个组织中某种文化的形成，都须经历三个阶段：首先是理性认知的广度和深度的提高；其次是遵从践行、验证；最后达到习惯性的行为模式。因此，我们首先要提高理性认知的水平。
 
（1）重新认识华为的假设。
 
1998年《华为基本法》明确提出：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”。作为高新企业华为的员工理性上是认同的，但对其深层次的逻辑理解是不一样的。
 
人力资本的核心因素包括每位员工的知识、技能、价值观、心身健康、人际交往能力、工作的激情、想象力和创造力……等，其中知识资本的增值是人力资本增值的核心。在实际工作中团队和员工更多的关注财务资本的增值目标。总认为对工作过程的总结是一种多余的负担，还会强调忙不过来，没时间做。其实，每项任务完成后，特别是重大项目完成后的工作总结让每个参与者对项目的知识结构有新的认识，从回顾工作过程中遇到的挑战是如何突破的分析解构和重新建构的思考过程找到为什么这样做的理论依据，对个人来讲这是一种难得的知识收获。提供给知识管理部门可供新员工、新主管、新项目极好的参考，这是对公司的人力资本增值的贡献，也是对公司长远的财务资本增值的贡献。
 
（2）用开放的胸怀理解“知识就是力量”的假设
 
“知识就是力量”的假设，推动人们持续地努力学习知识，创造知识，同时学会保护知识产权，推动社会进步。然而这种认识显然已跟不上时代发展了。
 
一般情况下，某种知识的价值，也是有生命周期的，其价值可能数年就被新的知识所代替。我们对“知识就是力量”观念应赋于时代新的内涵，即知识等于能力，共享的能力。
 
通过共享使自己的知识增长，并使之倍增，它才不会贬值；我在共享过程中既奉献也收益。知识的交换与物质的交换不同。物质的交换是按照物质不灭原理或者是等价原理。一个苹果你送别人了，你就少了一个。知识在共享的过程中绝对不是单向的输出，同时也有输入，聪明的人就明白这一条。所以说爱学才会赢，共享才会赢。
 
我们搞科研开发的要重视谁掌握某方面的知识，我拿到一个课题，我首先要思考，牵涉到课题的所有知识谁懂得最多，我从项目内找到项目外，从部门内找到部门外，从国内找到国外。很多知识都是公开的、外显的，要会利用已经存在的知识，去进行新的知识创新。知道谁掌握某方面的知识，这种知识也是人类很重要的一种知识。怎么样促进自己去接受知识共享这种观点呢？还要建立一种新的时间观。一种时间观认为时间等于时钟，就是说过去、现在、未来是序列的，光阴一去不复返，光阴如流水。在工业经济时代，泰勒研究竞争的实力，就在时间等于时钟问题上。对工人的操作动作进行研究，什么样的动作，怎样做才能节省零点几秒的时间，一个工位有十个动作，一个动作节约零点几秒，加起来就会节省很多时间，时间就是金钱。现在比尔·盖茨说，“知识就是金钱”，看来把时间只看作时钟是竞争不过别人的。那怎么办，要创造一个观念：人类时间。人类的时间过去、现在和未来是同步的，怎么理解？
 
我今天之所以能在这里与大家沟通、交流，是因为我今天以前学习、工作的结果，过去的我与今天的我同在。所以说人与物为什么不同？是因为人类在知识继承与创新这个问题上与动物不同，动物能繁衍，能传种接代，但在知识问题上不能继承与创新。人类能够对人类的知识进行继承与创新。
 
曾经我们中国为什么落后，有一个很重要的原因，许多优秀的知识没有被留下来，没有把知识变成财富，我们缺的并不见得是有知识的人，而是一种管理，把人们的知识变成财富。如果我们要在世界上能够有一席之地，就要善于把知识变成财富，把知识变成财富一个重要的办法就是用现在的知识进行管理与技术的创新。华为为共享文化提供了保证，一个是利用IT技术构建知识共享的平台，一个是集成的开发管理，再就是组织观念的演进。我们现在的组织是资源线上的人，实际是游离于各种产品之间，是一种虚拟结构，这就是演变。集成与集合是有差别的，集合是1+1=2；集成是1+1≥2。对组织应该怎么认识，企业到底是部分集合还是组织的集成，这个观点非常重要。如果你把项目组看成部分的集合，每个人有很狭隘的责任，软件、硬件都要完成自己的任务，只有项目经理为总体负责行吗？不行。一定要每个人都理解整体最佳是什么状态，每个人都为整体最佳负责任，从整体最佳思考本部分的工作，要把组织看成是一种有神经网络的有机整体，而不是单纯只有物理联系的部分的集合。
 
怎样才能达到亚里士多德讲的“整体大于部分之和”？那就是要把整体看成是有神经网络的有机整体，每一个人都要为整体负责，否则很难办。搞软件的人经常抱怨搞硬件的人，你应该理解我软件的限定条件，你应该进一步，多做一点；搞硬件的人说你软件的人应该理解我硬件的困难……，互相不理解。如果把整体看成是有神经网络的整体，人们将是怎样呢？互相理解对方的立场、观点、感情、困难，如果是这样的话，那么我们很可能以最快速度一次成功，达到协调量最小。管理中协调量越多，管理者常作危机英雄，浪费时间越多，而协调则成为财富不增值的环节。
 
（3）赋予“知识管理”新的内涵
 
从资讯保管→主动服务→精准服务。
 
从资料库管理→人力资本增值助推器。
 
知识创新管理是企业人才成长不可缺少的组成部分。
各级知识管理主管要担负起组织知识共享文化构建和推动工作，同时提高自身的领导力，构建知识创新管理责任体系，优化相关业务流程，明确责任，打造高效的知识管理统一平台。
 
各级CKO身体力行帮助员工提高个人知识管理能力，主动建立个人业务知识体系架构。在完成每一项目交付时，对工作过程进行复盘、思考、总结，进行知识整理，并主动进行分享与交流。
 
3.保护知识产权，就是保护创新
 
知识产权是指人们对其通过脑力劳动创造出来的智力成果所享有的权利。具有排他性、地域性和时间性。知识产权包括著作权、专利权和商标权，其中专利权和商标权也叫工业产权。国家利用知识产权保护人的创造力，鼓励技术发明，发展科技文化事业。
 
工业产权是指发明专利、商标以及工业品外观设计等方面。它包括专利、商标、服务标志、厂商名称、原产地名称，以及植物新品种权和集成电路布图设计专有权等。
 
知识产权由人身权利和财产权利两部分组成，也成为精神权利和经济权利。人身权利包括署名、发表权利、修改权利；财产权利包括报酬和奖励。
 
按照“专利法”规定，发明专利权人有职务发明和非职务发明之分。执行本单位任务或者主要利用本单位的物质技术条件所完成的发明创造为“职务发明创造”。职务发明创造申请专利的权利属于单位，申请被批准后，该单位为专利权人。该单位可以依法处置其职务发明创造申请专利的权利和专利权，促进相关发明创造的实施和引用。而“非职务发明创造”，申请专利的权利属于发明人或者设计人，申请被批准后，该发明人或设计人为专利权人。
 
专利权人对该项发明创造拥有独占权，任何单位和个人未经权利人许可，都不得实施其专利，即不得为生产经营目的制造、使用、许诺销售、销售和进口其专利产品。违法者，专利权人可以向法院起诉其侵权。企业员工都应清楚这些规定，特别是不允许在职或离职员工将企业的专利和创新成果窃取并在其他企业进行生产，甚至在市场上与原公司进行竞争。发现后将要承担法律责任。
 
华为公司在创业初期，由于制度不健全，离职员工也较多，侵犯公司专利、窃取公司创新成果的屡见不鲜，最后不得不到法院起诉这些员工，有的被判刑入狱。最严重的是“港湾公司事件”，其所有产品皆“拷贝”华为公司的产品，最后只有对簿公堂，并将港湾公司收购才算完事。
 
现在华为公司拥有10万件专利，90%是发明专利，例如，5G专利有5千多项，是世界第一。华为公司的历程就是一部创新的历史，只有创新才能发展壮大。
 
为了保护知识产权，华为公司设立了“法务部”，负责申报、监督专利使用情况，对违法者进行调查与起诉；对友商进行专利交换或购买其专利，对专利纠纷进行协商或应诉，由法庭最后裁决。另一方面，对于使用华为公司专利的外部公司，也按规定收取专利费。例如，华为公司法务部近期宣布，使用华为5G专利手机的友商，每部手机应收2.5美元（合人民币18元）专利费；并对美国营运商威瑞森公司致函收取10亿美元专利费，如不缴纳将诉诸法律，这是国际惯例。华为公司所以这样做，就是保护自己的知识产权，保护创新成果；因为这些成果都是华为公司历年来在研发投入数百亿元至一千多亿元的经费、十万研发人员日夜辛勤劳动的研究成果，理应收取专利费予以补偿。 1.人才创新管理
 
企业的核心竞争力是技术的创新和管理创新，而这些皆取决于人才的聚集和合作。我在参考文献[5]“开放、妥协、灰度”一文中已介绍了华为公司在人才聚集和合作方面的工作：在高校建立人力资源池、和高校建立联合实验室、在人才汇聚的城市和国家建立研究所、和世界各国有关的学者建立联系和合作、和运营商合作建立创新中心和培训中心等。核心就是争取人才和合作。此外，华为公司的研究院聘任了30多位学术带头人（Fellow），为他们建立团队，为公司的发展与壮大作出重要的贡献；公司还有700多名数学家、800多名物理学家、120名化学家和15000名专家，他们都为公司的成功作出卓越的贡献。
 
华为公司非常重视员工的思想工作和业务能力的提高。为新员工培训和实行导师制帮助他们尽快成长，就是老员工也要定期轮流培训，提高他们的业务能力和领导力。公司还设有荣誉部，对优秀员工予以表彰、树立榜样，设有干部之家、员工生活协调委员会，为干部和员工、乃至家属排忧解难，特别是对海外工作员工在国内的家属予以更多的关怀。公司还设有“心声社区”（网站）、华为“二报一刊”，不断传递正能量、增强公司的凝聚力，激励员工团结、合作、进步起着重要的作用。让广大员工接受和践行华为公司的企业文化。
 
2.激励机制的建立——员工持股制度
 
我国目前处在社会主义初级阶段，我国实行混合经济的制度，现在有国营企业、民营企业、合资企业、外资企业等。股份制企业在国民经济中已占主导地位。华为公司也是一个股份制企业，但是华为公司的员工持股制度与其他股份制企业有很大的不同，华为有70%的员工（国外员工除外）占有公司99%的股份，也就是约12万员工占有股份，任正非只占1%，而其他股份制民营企业只有少部分人占有股份。从本质上说，华为员工持股制度完全符合马克思在《资本论》中提出的“劳动者合作经济”。
 
马克思在《资本论》中主要讨论剩余价值及其分配。马克思指出：“股份制公司在资本主义关系限度内，适当地改变和调整了生产关系，以适应生产的发展。它是对资本主义的私人生产的摒弃、保留和提高。与此同时，资本的集中，也促进了工人合作工厂的产生和发展。在工人合作工厂中，一方面还不可避免的保留了资本主义工厂制度的一些缺点，但另一方面，这种工人合作工厂内部已经没有资本家和工人的对立，这是对资本和劳动对立的一种扬弃，是在旧形式内对旧形式打开一个缺口。股份制公司是向社会主义公有制的过渡点。”[6]这里表明了马克思的二个基本观点：一是劳动者在企业中占有生产资料（持股），二是劳动者应参加剩余价值的分配（分红）。因此，股份制企业其实是一种社会所有制，它应当逐步成为公有制的主体；合作经济是实现社会所有制的一种好的形式。
 
华为实行员工持股制度，有赖于创始人任正非对知识经济的深刻认识和“无私”的可贵品德。任正非说：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享团结起员工。那时我还不懂期权制度，更不知西方在这方面很发达，有许多激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益。”“华为是科技企业，要更多的聪明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团、同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献，只有不断稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗。”[7]
 
华为员工的主体是具有知识的科技人员，他们都是脑力劳动者，正如马克思指出的：“在总体工人中，体力劳动者是生产工人，脑力劳动者也是生产工人。” [6]所以，华为持股的员工既是劳动者又是股东，是“工者有其股”。在这种制度下，华为员工不仅可以拿到工资、奖金，享受企业的各种福利、保险，年终还可以获得公司利润的分红，即参加剩余价值的分配。这种制度大大激发了员工们的积极性和创造性，他们把企业视为命运的共同体，从而使华为公司越做越大，使华为公司成为世界500强企业之一，2018年排在72位，2020年排在59位，成为世界通信设备制造商的领先企业。这种“劳动者合作经济组织”的社会所有制企业将会在我国发展壮大，成为公有制的主体，这也是公有制的一种创新形式。 华为公司的实践告诉我们，企业知识创新管理是企业生存的基础与源泉，其中最重要的是人才创新管理，因为只有大量的人才，企业才有知识资本，只有知识资本才能创造财务资本，才能使企业形成良性循环。另一方面，华为的实践还告诉我们，中华民族是富有创造性的伟大民族，我们深信在中国共产党领导下一定会实现中华民族的伟大复兴。
 
最后，我们还是用中央“十四五规划”建议书中的一段话来结束：
 
“坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展战略支撑，面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康，深入实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略，完善国家创新体系，加快建设科技强国。”[2]
 
国家如此，企业更应该把创新放在重要的位置。
 
附录一：《创新自信》
 
大卫·沃尔夫（David Wolf）——一位来自美国的咨询专家的文章《建立连接——中国电信巨人的和平崛起》。“中国缺乏创新”——大卫不认同，大卫认为中国是“创新的国度”。大卫将深圳定义为：“中国特色的硅谷。”“中国是效仿式创新”大卫认为这是误解。大卫认为中国电信设备公司追求一种我们可以称之为“以客户为中心的创新”，这种追求引领着他们在创新之路上越走越远……真正的突破表现在，当客户说：“你们能不能……”他们得到的回答不是“能”或者“不能”，而是“项目就交给我们吧！”……

一位华为外籍员工有同样的体会：“华为的文化就是没有解决不了的问题。”

然而在有些西方人眼里华为除了效仿，不可能有导向性的创新。一位思科电信高管曾经半开玩笑地说：“如果思科停止新技术开发，华为就会找不到方向。”这是典型的傲慢与偏见。另一些有智慧的西方人看法却不一样。美国沃尔顿商学院院长（Geoff Ney Garrett）认为：“中国是重新崛起，不是新兴国家，纵观人类历史，中国大部分时间都是处于顶端的。1820年以中国为首的亚洲占世界经济总量2/3。只不过在美国成为世界第一名的百年当中，中国有段时间不是世界上头号强国。二战后，大部分美国人认为中国是一个落后的国家，就因为他们只看到亚洲和中国处于世界比较低迷的这段历史。”

其实，自鸦片战争以来的中国人，感受最多的是国家落后、贫困、屈辱和挨打。数、理、化、生等学科的知识创新看不到中国人的名字；近代重大技术的发明也看不到中国人主导的案例。近代的知识创新、技术创新成果为什么没有中国人的份？这是为什么？多少中国人穷尽一生寻寻觅觅，追根问底，始终找不到令人信服的答案。

有人将之归罪于中国的传统文化，特别是孔孟之道。然而，在《中国古代科学思想史》一书中，英国学者李约瑟引用《论语·先进》第十一第二十五章中一段孔子与子路、曾皙、冉有、公西华待坐等弟子对话时极有感触地写道：“这一段使我领略儒学家如何代表中国文化之特色，浪漫情绪与理智兼而有之。他们甚重视传统的礼仪，却坚决地反对不合自然的迷信。这就是前面所说的因素有利于科学世界观的进展，但是这个倾向被另一个倾向抵消了，那就是儒家坚定的态度，认为只有人与人的社会才值得研究。”丹麦理论物理诺奖者玻尔谈到古代思想家们的智慧，谈到古代以色列先知们和中国哲学家们的智慧时，用“洞察”一词表达，认为这些哲学让人有更深的洞察事物本质的能力。（《和谐与统一》208页。）

中国最富有的资源是人力资源，中华民族炎黄子孙聪明、勤奋、学习能力强，更可贵的是中国人极富想象力，从“嫦娥奔月”“夸父射日”的神话到张衡的《历法书》《算术书》以及他创造的“候风地动仪”都彰显出中华儿女的想象力和科学精神。人类的想象力还体现在诗词方面，诗与科学思想的基础都统一在人类的想象力之上。

昔日李白写《黄鹤楼送孟浩然之广陵》：……孤帆远影碧空尽，唯见长江天际流。苏轼写《赤壁怀古》：大江东去浪淘尽，千古风流人物。同样写花，苏轼：似花还似非花，也无人惜从教坠。杜牧：繁华事散逐香尘，流水无情草自春，日暮东风怨啼鸟，花落犹似坠楼人。

2019年9月德国汉学界权威沃尔夫冈·顾彬在接受《参考消息》驻柏林记者专访时说：“我想做德国的李白。”“中国文化一直在影响着德国文化。早在19世纪，就有很多中国作品翻译成德语……上世纪维也纳的作曲家古斯塔夫·马勒曾创作《大地之歌》，用七首李白诗歌的德文版作为歌词。”而中国的哲学思想也一直影响德国哲学。著名哲学家海德格尔读了德国汉学家卫礼贤翻译成德语的《庄子》后……在他自己最重要的著作《存在与时间》里抄了卫礼贤翻译的《庄子》的段落。想象力是人类科学研究最重要的内在因素，中国人有伟大的想象力和创造力，这种素质不会因为曾经的落后和贫穷而失去。

后浪推前浪永远是人类科学发展的程序，在历史上我们曾经落后过，落后很多很多！过去已成历史，对历史我们要了解它，而且我们的眼光必须放远，我们必须上下数千年、纵横数万里，以人类全部历史和整个世界为背景去观察去思考，以史为镜。对历史我们可以了解他，但我们没有选择历史的自由，我们却有选择未来的自由，中国未来的知识创新和技术创新能否站在世界的前列，是由我们决定的，我们首先要有必胜的自信。
 
附录二：《“向上捅破天，向下扎到根”》

一个企业要防止衰败健康地活下去，必须具有持续技术创新能力和具有突破性和颠覆性创新能力。而后者需要雄厚的基础理论和技术的沉淀。需要长期地投资“巴斯德模式”基础理论研究和“爱迪生模式”纯应用工程技术研究。要拥有充足的尖端基础科学研究人才，也要为这些人才提供与世界前沿科学家持续合作的资源条件和人文环境。华为 openEuler 生态起飞历程，让我们觉醒到：华为人的奋斗成果，也是世界优秀科学技术人才长期奋斗的结晶。

2019年12月31日，华为宣布openEuler正式开源。华为将和行业伙伴一起共同构建计算产业底座。openEuler 是基于 Linux 内核，面向企业级用户，针对基础底座设施的开源操作系统。这是一次颠覆性创新。能如此快速发展离不开Linux内核发展过程中 Linux社区开发者辛勤的付出与贡献。华为在 linux 内核上也投入10多年。

Linuux之父林纳斯本纳第克特托互兹(linuxBenedict.Torvalds )芬兰赫尔辛基人，著名电脑程序员。Linux 内核的发明人及计划的合作者，全力开发 Linux 内核。

1991年10月5日发布Linux0.0.1版本
 
1992年1月5日发布Linux0..0.2版本
 
1994年3月14日发布Linux1.0版本
 
1996年6月9日发布Linnx2.0版本
 
2011年6月21日发布Linux3.0版本

全国顶级 Linux 内核开发者， openEuler 社区技术委委员，华为 openEuler 专家吴峰光2020年加入华为之前已做了11年Linux 内核开发，投身开源领域已17年。加入华为后推动华为openEuler生态起飞。

当吴峰光被问“为什么会选择加入华为”？他说：“操作系统是鲲鹏生态系统的基石，2019年开始自研芯片和自研操作系统逐渐被大家所重视，这也将成为中国未来研发趋势。我正好在操行系统方面具有相应的能力，理应投身其中。责无旁贷，中国已经累积了大量开源开发者，华为在内核上已投入多年，我相信在这里我能找到更多志同道合的人，一起完成一个真正根植于中国，引领全球的操作系统。”

华为事业吸引了世界顶级人才。华为的创新能力与任正非对人才的重视和善用是分不开的。任正非领导下的华为高层，独具长远的战略定力和战略预判。当华为在行业内尚处于跟随者状态时，就开始注重吸引基础学科天才。

1999年，华为在莫斯科成立了专门的算法研究所，招聘到数 10位全球顶级数学家，其中一位年轻数学家安德烈，经过数年默默无闻的研究，帮助华为将2G与3G之间的算法打通，造就华为 SingleRAN 产品成功推向世界市场，让华为在无线产品领域首次站立潮头。任正非说：“公司处于战略生存和发展的关键时期，我们要进一步解放思想，敢于敞开胸怀吸引全世界最优秀的人才，不仅要引进来，还要激发好，更要能干出成绩，我们要主动拥抱不同国别、不同种族的优秀人才，加强对跨专业交叉学科人才的获取和使用，不断提升创新能力……我们未来要胜利，必须招到比自己更优秀的人才，要国际接轨。”

2016年华为在法国布洛涅市设立数学研究中心。该中心主要从事通信物理层、网络层、分布式并行计算，数据压缩存储等基础算法研究。该中心研究人员已越过 80人。

2020年华为在法国巴黎揭牌拉格朗日数学计算中心。以开放的机制吸引优秀学者参与研究并培养青年研究员。有三位数学“诺贝尔奖”(菲尔兹奖)得主参与该中心工作。他们是：

皮埃尔·路易·利翁——法兰西学院，1994年菲尔兹得主。是拉格朗日中心数学计算中心科学委员会主席。

马克西姆·孔采维夺——法国高等科学研究所，1998 年菲尔兹奖得主。2021年加入拉格朗日研究中心，担任顾问。

阿莱西奥·菲加利——苏黎世理工，2018年菲尔兹奖得主。2021年7月参加拉格朗日中心研究工作。

此外还有洛朗·拉福格，2021年9月加入华为。洛朗拉·福格是法国高等科学研究所终身数学教授、法兰西科学院院士、2002年菲尔兹奖得主、中国科学技术大学中法数学中心学术委员会法方主任。

洛朗·拉福格与华为合作始于2017 年。2019年他创建了华为代数几何学讲座。加入华为后，拉福格与华为和学术界一起继续研究60年前被引入数学领域的拓朴斯理论，这是一个高度抽象的数学命题，被认为可以作为不同数学理论之间的桥梁，也是人类迈向数学界“无人区”重要一步，一旦突破不仅推进数学研究进展，还可能作为通信、计算、人工智能领域打开新的世界。

拉福格讲述自己加入华为的经历：“我与华为第一次接触是在四年半前，当时正逢-次数学应用会议，我被邀请去参加，让我惊讶的是在场的很多人对我讲述的理论感兴趣。在研究之后，华为准备在拓朴斯理论领域进行投入。从人工智能发展的前景来看，拓朴斯理论研究是非常重要的。坦诚地讲，我一开始并没有想到会在华为实现这一切”。

“中国的历史源远流长，灿烂辉煌，中国传统文化取之不竭，博大精深。我认为中国的数学家充分了解中国文化很有好处。基础研究探索属于华为长远眼光的一部分，华为许多人是从10年或20年的角度来思考的”。

世界顶级科学家，被中国灿烂辉煌的文化魅力吸引，在华为他们找到了“知音”，找到了实现理想的团队。

颠覆性创新的战略逻辑:“向上捅破天，向下扎到根”。
 

参考文献
 
[1]任正非：《创新是华为发展的不竭动力》，光明日报2000年7月18日。
 
[2]《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二○三五年远景目标的建议》人民日报，2020年11月4日。
 
[3]尼耳斯·布莱依耳著，《和谐与统一》，东方出版中心（1998年）。
 
[4]田涛、殷志峰主编，《厚积薄发》，三联书店出版社（2017年）。
 
[5]陈珠芳，《任正非：想成功的经济体，都脱不开“开放、妥协、灰度”哲学》，9393体育原生e洞察(2023年6月)。
 
[6]卡尔·马克思著《资本论》，人民日报出版社（2006年）。
 
[7]黄卫伟主编，《以奋斗者为本》，中信商业出版社（2014年）。